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从抢蛋糕到一体化融合 家电企业应如何实现

发表于 2025-05-06 02:36:41 来源：风行草偃网
　　从过去的从抢电商与实体店抢蛋糕，到当前家电企业开始积极介入，蛋糕到体电企谋求推动线上电商与线下实体店的化融合家何实一体化融合。那么，从抢家电企业到底如何实现线下与线上的蛋糕到体电企一体化融合发展，而众多的化融合家何实新西兰打粉家电实体店又如何弥补自身短板，建立起与电商同台较量的从抢能力与水平?看看专业人士怎么说?
 
　　到底什么才是电商? 在一般消费者的眼里，电商就是蛋糕到体电企将产品放在网上展示，来达成交易。化融合家何实但是从抢如果企业这样理解电商，格局就不够了。蛋糕到体电企
 
抢蛋糕到共赢，化融合家何实家电企业如何打通线上电商与线下实体店
　　企业层级的从抢电商定义应该是以互联网技术为工具，来改革和完善商品和服务的蛋糕到体电企价值流通过程的一种方法论。对于企业来讲，化融合家何实跟电商平台合作，与企业自己做电商是不同的概念。家电企业做电商应该是战略层面的考量，必须把企业、渠道经销商、电商平台、用户都纳入进来才算一个完整的电商闭环，也才能够实现持续的新西兰ws绿标号发展。
 
　　宁愿冲击实体店，家电企业也要做电商?
 
　　传统的家电实体店等经销商们，要想不被企业与用户抛弃，就要先弄明白企业为什么宁愿冲击线下渠道商实体店们的利益，也要与电商平台合作的初衷。在我看来，隐藏在家电企业力推电商的原因，主要有三个方面的因素考量：
 
　　品牌推广：

　　如果一个消费者，在网上浏览购物的时候，看到的都是家电企业竞争对手的产品图片，那么无形中这个品牌形象会占据消费者的心智，就可能与其达成交易。你不去露脸，对手就占领这个地方了。
 
　　很多的家电品牌在第三方或者自建电商平台上的收支差额是负数，但是为什么还要做呢?就是考虑到存在感的原因。这些面对精准客户群，花在平台上的费用，其性价比肯定高过在央视等地方投放广告这种漫天撒网的方法。传统的广告投放费用可能有50%是不知道浪费在哪里的，在电商平台刷存在感的方式就也许只有25%的浪费。
 
　　消费者分析：

　　作为一家成熟的新西兰bc广告打粉家电企业，永远要关注产品用户，关注潜在消费者。今天的中国处在一个产品升级和消费行为快速升级迭代的通道之中。70后、80后、90后购物时都不再唯价格论、唯功能论，而是有更多因素的考量。用户群体本身的需求多元化与分化也很显著。所以，电商平台作为一个目前最有效的企业与用户沟通的渠道，企业如果不在这个平台上，跟你的用户做直接的交流，不对用户消费行为进行分析，那就很有可能会丢掉未来的客户。
 
　　市场份额的抢夺。再伟大的企业，再有情怀的企业家，也要通过一个个产品的销售利润来维持企业的发展。商业情怀可以在天上，生意成交一定要在地上。电商平台上现在有着近6亿的新西兰bc广告代投从存量市场转移过来，有确切的现实或潜在需求，对于企业来讲，这个含金量很高的精准用户群体，谁都不敢忽视。
 
　　虽然家电行业网上的销售与实体渠道的销售占比，目前并没有足够大。但这也是一块绝对不能放弃的战略级市场，对手在这个存量转移市场里挣到了一块钱，就相当于你亏了两块钱。特别是在当前经济形势不好的情况下，所有企业更是不能轻易放弃线上电商。
 
　　当然家电企业在与电商平台合作的过程中，肯定也在思考一些潜在的风险。比如说，企业肯定也不会全身心的投入到与电商平台的合作中，其原因不言而明。企业也在打造自己的电商平台，还在发展线下的实体店，就是为了建立战略上的平衡和策略上的多条腿走路。
 
　　说线下线下一体化是趋势，家电企业如何打通?
 
　　当前，所有家电企业都已经非常清楚地认识到，新西兰gp广告打粉打通线上与线下渠道，谋求一体化发展是未来的必经之路和必然趋势。但是对于到底如何打通线下与线下平台的资源，却考验着众多家电企业的商业智慧和战略布局。
 
　　在我看来，打通线下与线下，关键要抓大放小，找到融合点和差异点，真正谋求将线下资源与线上资源的有效对接，而不是完全融合。
 
　　首先，价格应该保持相对统一。

　　从客观角度看，固然网上那种低毛利的价格竞争太激烈，无法持续，不过实体零售店卖得太贵也不正常。不是说零售店的毛利太高，而是其进货成本跟运营成本都比较高，导致终端价格必须要高才能维持家电实体店的生存。其实，现在天猫、京东等平台，大部分的产品价格已经与实体店的零售价格相差不太大，因为电商平台的运营成本也增加了。所以企业应该对电商平台的供应链价格体系有所约束，不至于经常性的冲击线下渠道商和实体店的价格体系。
 
　　其次，要提高经营效率。

　　最重要的一点是降低线下渠道零售商们的进货成本。如何降低呢?唯一的方法就是提高经营效率。不可避免地要砍掉一些中介作用的代理商，或者将代理商的经营职能转化。时代的进步肯定会淘汰一些落后的生产力，这个是趋势而不是靠运营者的聪明才智可以避免的。以前我们为什么要发展那么多层级的代理商，那是因为过去20、30年，中国的物流基础设施不发达、企业获取第一手消费者信息困难、单个企业的体量规模小、各地的商贸保护主义氛围浓厚、企业融资困难、市场人员管理难度、所有的这些逼得我们的企业面对全国市场时，不得不借助各地的经销商体系。
 
　　但是现在中国的整个经济状况发生了巨大的变化，原来制约企业发展的很多因素现在都消失了，比如说物流，原来企业需要依靠代理商做干线及支线物流，现在的物流体系已经发达到可以让企业直接与零售门店进行沟通交流了。比如说海尔日日顺、美的安物等，都在建立和打通家电行业的厂家与零售商的直接交易平台。市场外部的环境在变化，家电企业如果还刻舟求剑的话，企业和代理商经销商都真的很危险。
 
　　再者，就是价值流程优化与重构。

　　即便在人人都谈互联网的环境下，传统家电产业的商业本质并没有变，那就是商品价值的流通。只是在原来的经济条件下，我们的商品价值流通有着很多的暗礁，互联网把它们暴露出来了。我们现在需要做的只是如何利用互联网来避开或者移开这些暗礁而已。
 
　　所以家电企业应该利用互联网各种工具将传统的商品、信息、物流、服务等运营模式进行成本优化、效率改善、服务提升等方面的重构，包含组织重构和流程重构。经销商如何参与这些重构呢?主要着重在物流和服务这两点上。对于在全国已有成熟销售网络及服务网点的成熟品牌企业，应该将散布的优质网点进行整合。以企业为运营核心，整合成一个集库存信息、订单处理、物流路径计算的大协同平台，线下的零售门店就相当于是一个功能细胞，受企业这个大脑的统一控制。
 
　　当然这种思路的运作，从技术上流程上讲不是很难，虽然会受到部分代理商的阻力，但是最大、最关键的症结点在于商品价格的二元化(也就是利益分配的二元化)。当经销商的进货价格还高于电商零售价格时，这种在一个平台上的协同就会坍塌失效。所以价格的相对统一是迈不过去的坎。价格的差异在于规模运营的效率问题。
 
　　简单举个例子说明下，假设从四川的某个农村发一份文件快递到上海，可能只要付出10块钱，但是要把这个文件送到5公里远的相邻村，10块钱反而可能就不够了。
 
　　有了电商，实体店未来的商业价值和地位怎么变?
 
　　当电商越来越强大，而线上实体店的生活空间和地位也就越来越尴尬。特别是最近几年以来，大量的线下实体店，特别是在大连锁的门店纷纷关闭。那么如何定义在互联网时代，家电实体店的商业价值和行业地位呢?
 
　　在我看来，即便放在企业大的电商化发展过程中，实体零售店依然有两个方面的优势不会减弱。即配送的及时性和服务的当面性。
 
　　京东上面的商品有毛利，但公司是亏钱的，因为物流特别是到家物流成本太高了，在物流的密度没有到达盈利临界点时，亏钱将持续，这也是为什么京东要发展如广场舞大妈送货之类的众包物流。
 
　　可以断定，不单只是家电企业，电商平台将来也会出现整合零售店的动作出来。在最后一公里的环节上，不管是电商平台还是家电企业都肯定不会放弃的，而只会有越来越多的政策优势。
 
　　只要经销商具备了及时配送，质量维修，用户属性反馈这些电商平台做不了的、需要面对面展现的功能属性后，相信在电商化趋势下也会活得越来越好，那些送也不送，修也不修，只是起到互联网也能够替代的中介作用的那些从业者可以离场了，趁着事情没有变得更糟前。


 
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